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平安集團CHO蔡方方:多代際管理,我們有三大心法
   2019/5/22    瀏覽 57 次   

 “無論在什么代際之下,其實企業家面臨的核心訴求都是一致的。在組織管理中,我們要分清什么會改變,什么不會改變。用不一樣的方式滿足其本質和核心,這是我們對多代際管理的答案。”在5月14日《哈佛商業評論》中文版舉辦的第五屆“人才經濟論壇”上,平安集團首席人力資源執行官蔡方方結合“多代際團隊管理挑戰”這一主題發表了精彩演講。

  她認為,企業進行多代際管理要區分好常量和變量,同時結合平安在智慧人才經營中的實踐,提出了做好多代際管理的三大心法:通過頂層架構布局和賽馬制,讓各代際人群在同一平臺上公平競爭;引入新團隊,升級老團隊,促進各代際優勢互補,新老融合;智能科技替代或賦能基礎工作,釋放員工精力,讓各代際一起大腦升維。

 

 


  以下內容根據蔡方方在人才經濟論壇上的演講整理而成:

  和許多大企業一樣,平安也面臨著日益復雜的多代際管理,而超大的公司體量和“金融+科技”、“金融+生態”的多元戰略布局,更加劇了這種管理挑戰。平安擁有180萬員工和代理人,覆蓋50后到90后,平均年齡30歲;旗下擁有直接管理的30多家公司,全國覆蓋數百個城市幾萬個網點,業務橫跨金融、科技、醫療、房產等多個領域;有4000個崗位細目,每年的員工招聘量巨大,薪酬差距也大,還有各種各樣的激勵模式。

  在這種情況下該如何進行多代際管理?

  在變化中分清常量與變量

  其實無論在什么代際之下,企業家的核心訴求,關注的問題都是一致的:一是領軍人才一將難求;二是時代發展太快,老員工能力脫節;三是員工沒有精力顧及軟實力提升;四是新業務拓展慢,團隊不成型;五是員工的日常工作與戰略方向脫鉤。因此,在高速變化的時代當中,我們要分清什么會改變,什么不會改變。改變的是計劃周期和迭代頻率、決策的模式、領導的方式、相互協同的方式、控制手段等;不變的是組織都有使命和愿景,每個人都有想要達到的成就,希望找到志同道合的人等等。用不一樣的方式滿足其本質和核心,這是我們對多代際管理的答案。

  具體來說,平安是怎么做的呢?

  科技 帶來 人力資源管理新機遇

  在180萬人的大盤子里,如果我們的人力資源部門還在使用傳統的模式,根本無法管理,而科技給我們帶來非常多的機會。過去的十年,平安在科技方面取得了巨大的成功,我們建立了30個實驗室,有10萬名科技從業人員,其中有3萬名研發人員和上千位頂尖科學家,在大數據、AI和云領域已經取得舉世矚目的成就,所有這些核心科技都會用在全面賦能人力資源管理上。

  科技革命支持我們的組織模式從樹狀到網狀演進。工業化時代的組織模式是樹狀結構的,這樣的結構在平安仍然存在,但是我們在上面疊加了上千個項目組,跨層級、跨地域、跨行業、跨生態,項目領導者也橫跨50后到90后。在多代際背景下,我們利用平安智慧企業系統中的人財物管控系統、匯報線系統、實時的任務派發和協調系統等,來融合老一代的經驗和新一代的創新力。

  同時,在多代際的復雜性下,我們希望把員工當成個體來管理,而不是一群人來管理。科技革命支持員工的選拔、培養和服務,從千篇一律到千人千面。平安有一套智能招聘篩選模型,它根據一百多萬員工歷年跑出來的數據,分析形成崗位畫像,再結合候選人畫像進行智能匹配,經過上千種可自由組合的測評工具、AI面試、智能評估、智能定薪,快速定位和招攬合適人才。

  培訓上我們也講究千人千面。在快速發展的時代里,50后的老員工們有的是經驗、專業、人脈和對市場的感覺,但是他們對科技的擁抱、對創新的認知是有所缺乏的。而90后的新員工正好相反,他們有的是主意和點子,問題是沒有經驗,沒有吃過苦,尤其是在金融業,年輕員工沒有看過經濟周期的迭代。所以把員工放在一個班里培訓是不可行的,我們要做千人千面的培訓,每個人的培訓方案都是根據崗位能力要求、自身績效表現,進行人崗畫像匹配得出的,無論什么代際員工的要求都能得到滿足。

  另外,我們還為每位員工配備智能秘書,協助他們處理繁瑣的、低價值的流程事務,90%的員工服務可自動處理,滿足員工多樣化、個性化的需求。

  科技革命也支持管理者從控制者變成賦能者。比如我們的績效管理系統,它將企業戰略和個人績效全面打通,通過統一的指標管理體系將經營指標層層分解到個人,并智能追蹤落實情況。同時,系統還會告訴員工和他的主管,他全年要做什么事情,他的工作跟績優員工在能力、項目成果上有什么差距,直接指引主管對他進行績效輔導。

  三大心法 助力 多代際管理

  在這些之外,我們還有一些管理心法是不變的。

  第一,利用“平安戰車”的頂層架構布局和“賽馬制”激發組織活力,讓多代際員工在同一平臺上不斷創新和公平競爭。誰也不能躺在年齡的資歷本上,但是誰也都有機會做得更好。

  實際上平安在十幾年前就實施了前中后臺的分離,目前前臺各業務線,保險、銀行、投資、科技由三大聯席CEO帶領,中后臺的人事、企劃、投管等是參謀部、指揮部、作戰部、后勤部,無論誰領軍都會全面賦能。同時,對所有員工,我們都進行橫向排名、強制分布的賽馬制考核,強調新業績、新貢獻、新創新和新提升。而干部的選拔也要能上能下、能進能出、能左能右、能高能低。

  第二,新老融合也是多代際管理非常重要的一部分,在通過千人千面的培訓幫助老員工升級的同時,每一年我們還會招募大量的新鮮血液進行新陳代謝,促進新老融合,優勢互補。

  第三,多代際管理要求我們加快學習的速度,我們需要釋放大量基礎工作所占用的時間。平安把AI技術應用到客服、銷售管理、運營和理賠等前線業務,加上智慧經營分析、智慧財務、智慧管控、智慧人事等企業管理平臺,它們所產生的作用就是用機器替代基礎工作,釋放員工的時間和精力,讓各代際一起大腦升維。

  平安在多代際管理方面的一個核心心得,就是根本不管理。我們讓員工自己去獲取最好的人事服務,自己去成就自己的成長,讓主管成為最優秀的人力資源經理,機器會對他們賦能,告訴他們每一個人真正的個性需求是什么。在這種情況下我們三千個HR同事才可以釋放雙手,真正多思考一些戰略性的東西,成為企業的戰略性合作伙伴。

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