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我們向華為制造部學習什么?
——華為公共及政府事務部參觀松山湖制造基地體會
   2017/5/5    瀏覽 1157 次   

 

讓精益生產插上智能化的翅膀

安靜、有序是走進制造車間的第一印象。在數字化、可視化、智能化的物聯網技術應用下,熱火朝天的、喧囂的大生產場景一去不返,取而代之的是機械臂和數字化設備在程序指令下,“靜寂”地精確循環。

整個生產基地,從大卡車向基地運貨、物料自動倉儲入庫、生產線自動提取配件、產成品出庫,全線智能化管理。大數據、可視化管理,遠不止生產基地,上至全球供應商的質量控制,下至維修店的故障分析,均在指揮中心的“數字大腦”上可以隨時調取,監控。生產基地的自動化/數字化/智能制造標桿車間,每一臺生產設備、每一位員工,每一件物料,均成為物聯網上的一個數字化、可視化、智能化的節點。

 

產品如人品:質量第一、交付第二、成本第三

1999年,制造部就與德國FhG合作廠房布局和自動化設計;2002年起,在西門子管理學院的指導下推行六西格瑪全面質量管理;2006年,請豐田退休董事擔任精益生產顧問;2012年,又引入杜邦的安全生產先進實踐。經過持續努力,產品直通率達到了97.89%(日本領先的精益生產企業水平直通率為99%)。

正是在開放的理念下,華為和世界上最好的公司合作、和世界上最優秀的人在一起,從而精煉出最高質量。

質量是企業的生存之本,一流的工具是生產出一流產品的必要元素,正如任總所說:“我們所有業務的本質是實現高質量,高質量的實現是需要投入高成本的,我們一定要明白我們要的是勝利。”

“質量與交付發生沖突,質量優先;交付與成本發生沖突,交付優先,制造部總裁李建國介紹,質量第一、交付第二、成本第三的華為制造質量管理理念,是華為產品高品質的保證。

產品如人品。不管時代如何變化,以客戶為中心,履行對客戶的承諾,始終是質量管理的根基。

 

向制造部學習什么?

 一、大志小行、知行合一、讓持續改善成為習慣

管理得不細,就像走在沼澤地。管理得細,就像走在大路上,越走越快”,李建國認為管理的改進,首先建立在發現問題、解決問題的基礎之上。發現問題就是尋找改善點,找到改善點就可以通過改善為公司增加盈利 ,所以發現問題就是“尋寶” 。

造就精益的活動,稱之為改善。改善,就是今天的工作比昨天做得好,明天的工作比今天做得更好,天天小改進,年年大進步。對于組織和個人來說,持續改善的最高境界,就是讓改善成為日常習慣。豐田不是一夜成為世界第一,而是經歷了六七十年日復一日地改善。“持續改善、精益生產”,正是自我批判在制造部的例行踐行。

持續改善,其本質是精益求精。在視力、人手控制等生理局限下,人工裝配的“精益求精”已經無法和機器抗衡。智能化、自動化工業生產的優勢在于一天裝配幾萬個部件,卻可以做到分毫不差。但不斷尋求自我突破和改進的工匠精神內核依然沒有改變。

李建國介紹,原來華為生產是批量生產模式,生產過程中等待多、浪費多,周期長。面對今天的快速供貨需求,華為不斷加強供應鏈的快速響應能力,整個生產體系選擇以縮短制造周期為主線持續進行精益改善,通過采用“一個流”生產模式等把制造業務做精做簡,再大力推行生產自動化,并用智能化牽引,持續減少和消除各種等待和浪費,取得了生產周期、質量和效率的同步改善。

我們在松山湖基地現場看到,原來需要八九十人人的手機生產線,現在只需28人,第一臺手機產出與第二臺手機產出間隔28.5秒。偌大的廠房,已看不到人推小車運送物料的場景。這樣的例子,不勝枚舉……

每個生產車間都有一面墻的英雄榜,上面貼滿因改進而獲得獎勵的員工照片。在員工獲獎事跡里,我們看到許多諸如節約6600/”“每班次減少200次彎腰的表述。無論是布局優化,還是卡托改進,制造部鼓勵全員改善、自主改善,充分體現出制造部踐行“小改進、大獎勵”理念的執行力。

李建國回憶說,日本顧問在無線模塊裝配環節進行指導時,提出將電批由放在作業臺上改為掛起來,每次取放節約1秒。面對我們的不可思議的表情,日本顧問表示只有真正重視每個哪怕只有1秒的改善點,才可能取得“大收益”。豐田正是通過幾十萬人在同一個平臺上,經過幾十年一點一滴的持續改善,才最終取得了今天的成就。改善要“從大處著眼,從小處著手”,實現世界級的制造工藝、制造管理和制造質量是華為制造人共同的夢想,但他們都從自己做起,從實際工作做起。每一件小事都做好了,也就是做好了“大事” 。

任總在公共關系年會上說,假大空成不了世界第一,世界第一就是一件件小事積累起來的。公共關系提升也是一個長期、持續的過程,我們不能期望做一件大事改變一個營商環境。若要在當地國家改變認知,獲得理解,建立信任,減少發展阻力,需要的正是這種幾年、十幾年、幾十年碎片化、潤物細無聲的過程。“大志小行、知行合一、持續改進”的工作要求,同樣適合公共關系工作。

二、自動化背后的英雄不是機器,而是人的智慧

在自動化、智能化生產過程中,人看不見了,但智慧無處不在。從提取配件到整機打包,手機生產線只有120米。連以往被認為無法隨線的集中式龐大老化房都小型化、隨線了,高度降到1.6米。改善的智慧,并不完全依賴硬件資源投入。只要多想、多試,一定有更好的方法。

李建國講了一個故事,在精益改善過程中,日本顧問要求針對問題提出至少七種解決方案。為什么要七種方案?就是要把智慧充分發揮出來。針對多個方案分析利弊得失,上下游達成一致,最后再快速實施。

自動化生產背后的英雄是人,而不是機器。在自動化時代,精兵路線,更需要加大對高端人才的引進,以及與專業領域的權威的深度合作。

商業環境改善不是靠多建一個廠,多招一個人,多投一分錢,而是靠我們的專業能力去溝通和推動,高度依賴于人才的技能與經驗。所以我們采取精兵戰略,重人才質量,不追求數量,在各個領域引入專家和明白人,對外廣交朋友、為我所用,以“公共關系八項基本工作原則”為指引,在全球開展工作。

 

三、可視化、數據化應用對公共關系IT化的借鑒意義

制造部從“精益生產”向“以精益生產為基礎的智能化”轉變,讓精益生產插上智能化的翅膀,用自動化/數字化/智能化的工具和技術改造制造業務,大幅提升了生產效率。

可視化平臺給予管理者以一種超廣度和深度的視覺能力,可以打破物理空間與時間的制約,展示與再現任何時間的任何對象的任何信息,從而開啟一種全新的可能性。

公共關系在對外溝通平臺、全球項目管理、利益相關人管理、企業聲譽與輿情監測、全球資源整合等管理上,與制造部的可視化、平臺化管理還有大差距,應加大IT平臺、數據分析系統等的建設,為全球公共關系專家們提供實時、智能化的知識、工具與平臺。

 

四、以規則的確定性,確保質量的穩定性

制造部的自動化生產,以高精密的設備替代人力,最大程度的降低了誤差,是以規則的確定性確保了質量的穩定性。

盡管公共關系更多的是面對不確定性工作,“用法律遵從的確定性,來應對政治的不確定性”是公共關系工作的綱領,我們必須嚴格遵循,以保證正確的工作方向和高質量的工作輸出。

以開放的心態,向業內公共關系和政府關系專家學習和合作,用追求極致的工匠精神、嚴格的法律遵從、更務實和有彈性的業務流程,把公共關系的工作做得更加卓越和高效,春雨潤物細無聲,應該成為我們每一位公共關系從業者的追求和使命。


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