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互聯網時代,企業如何學習?
   2017/5/5    瀏覽 613 次   

互聯網學習型組織“原點學習社”和華章書院在北大國發院朗潤園聯合舉辦的交流活動,騰訊、新浪等同步直播,上百萬人同步在線收聽。

 
原點學習社7位發起人分別來自5個商學院,陳春花老師是北大國發院教授,魏煒老師是北大匯豐商學院教授,肖星老師是清華大學經管院教授,朱武祥老師是清華教授,和魏煒教授一起聯合創了“魏朱商業模式”理論,忻榕老師是中歐管理學院教授、領導力專家,周宏騏老師是新加坡國立大學教授,廖建文是長江商學院副院長,包含了戰略、商業模式、組織管理、領導力、公司金融和會計、營銷(特別是數字營銷)等領域。


為什么是他們幾個人在一起?因為現在信息源太多,從信息爆炸到信息焦慮,從傳統媒體到新媒體的融合,大家都有選擇焦慮癥和選擇障礙,如何突破所有人都要面臨的問題,尤其是企業如何不被時代拋棄,是原點學習社希望帶領大家去解決的。
企業在這個時代如何更容易、更愉快、更輕松地學習?下面我們從組織能力、企業營銷、商業模式、企業學習四個角度還原現場大師的思想對話與碰撞,理解企業如何面對時代的變化。


一、組織能力是企業需要自己培養的

朱武祥教授:
  
如何從人力資源角度,解決“徒弟很肥師傅很瘦,或者師傅很肥徒弟很瘦”的問題?
陳春花教授:
以前師徒之間,徒弟帶出來會把師傅餓死,或者師傅只顧自己好,徒弟卻過得不好,這里面一個根本的問題是如果用老板和員工,或者上級和下級這種關系,你就沒有辦法分,因為你的價值很小。


怎么辦?要讓郭德綱和他的徒弟變成事業合伙制,不應該再是師徒,大家一起創造更大的平臺和可能性,這樣兩個人都會發展得很好。


基于互聯網的企業學習,有幾個變化:

 
1.看任何問題的思維角度要改變
師徒的傳承必然會有傷害和防備,但是如果看的角度就不一樣,即不是演相聲的人互相競爭,而是讓相聲演員和網紅競爭,這時候觀眾就會從天橋延展到無數的聽眾,內部競爭就不存在了。
2.激活組織的重要性
最近我出了新書《激活組織》,以前組織管理很在意管控,那么為何要談激活組織?我講了三個巨大的變化:
第一,今天絕對不是通過分工獲得效益,而是通過協同帶來最好的效益,這是一個很大的改變;
第二,激活組織不再是通過考核績效來進行管理,而是價值創造的過程,如果是大家一起創造的,價值會非常大;
第三,以前非常在意的是服從,還有部門的界限和關聯,但是今天一定要能在創造的同時互相撫慰,我們要有全新的組織文化。
面向戰略和商業模式發生新變化的時候,這三個改變就會讓組織具備新的能力。師生之間是難得的姻緣,最大的問題不是“誰是老師誰是學生”,而是能不能讓研究和學習的知識的價值影響更大,影響行業和社會的進步。
孔子為什么有這么多弟子,而且把儒學影響下來?他們之間建立知識的傳承關系,不是基于個體,而是知識能否真正解決問題,這個時候所煥發的力量是巨大的。跨界是對的,任何邊界都要打開才能解決問題。
在組織問題上,傳統和互聯網都需要回答一個問題,如何激勵員工、實現目標、適應環境的變化?
只不過在加上互聯網的背景之后,因為這個時代的變化是不可預知的,這就對組織的另外一個能力挑戰非常大:適應性。
  
什么樣的組織可以適應變化的時代?
第一,優秀的人才是不是在這個組織平臺上;
第二,能否讓組織和更多的組織合作,互聯網時代單一的組織很難存活,必須放在大的系統當中,可以在生態系統或價值網絡中實現組織間的協同;
第三,自我超越的能力,我們稱之為“組織的彈性”,即能夠不斷調整自己。
如果能做到這三點,這樣的組織從某種意義上來講,在互聯網背景下就能夠面對不確定性,但是它有一個巨大的難點,就是如何在動態的環境下獲得穩定的增長和績效。
企業是一個經營單元,還是要回到經營能力和經營結果來看。今天做組織形態設計的時候就是在這個方面會遇到困擾。
在面對互聯網技術的時候,有三個特征很明顯:
第一個特點是劃小單元,可以實現比較動態和穩定的結構,就是小團隊的工作方式;
第二個特點是準許人員在企業內部有一個好的流動,而不是固化在一個角色上,有點像忻榕老師說的一線員工要具備企業家精神,讓他們有機會去做創造;
第三個特點是怎么在這個形態下讓公司建立信任和授權模塊,如果你沒有真正的信任和授權文化,你也沒有辦法找到好的形態去應對變化。
這個特點的第一個挑戰就是你能不能成為被管理者?第二個挑戰是既能做好變化又能做好績效。
我對獨角獸一個真正的擔心就是它能否真正盈利,只有真正盈利才有穩定的現金流,如果現金流都是融資來的,沒有真正的現金流,不產生自己經營的實質業績,很容易崩臺,這就是比過去經營更難的。
忻榕:
  
如何解決價值分享不均的問題?
這個問題在互聯網公司越來越多地出現。70-80%的企業歸根到底的問題都是經營,經營歸根到底都是人,沒有人哪有組織和公司?組織的本質是內外的參與者思想和行為的互動形成的結果,他們之間有腦力上的互動、行為上的合作,然后產生的結果就是組織。
無論選擇什么戰略或者商業模式,最終我們下注的是人。
經營當中很重要的一個點是控制,有兩種控制模式:一種是用架構控制,一種是用人來控制(文化愿景使命價值觀)。
和傳統企業相比,互聯網公司的架構發生了很大變化,從原來金字塔式的層級架構變得越來越平,現在變成一個網狀的架構,管理者的職能在發生變化,我們要培養一線管理者和員工具備創業者的精神和能力,他們在一線,不管做什么,都要創曲造價值,滿足客戶的需求,激活需求。
中高層管理做什么呢?
他們將來是一線管理者的教練,輔導人、幫助人、培育人,成為他們非常重要的職責,而不是控制人去解決問題。頂層管理者,就是最高層做什么呢?是機構設計者,選擇什么樣商業模式、怎么賺錢,而且活得很好。這是一個開放式的組織,一線管理者和員工和高層管理的能力正在發生變化。
對于組織來說,要競爭,就要培養一種能力:組織能力。
組織能力是非常重要的,通過人、流程、架構來形成核心競爭力,但組織能力是自己培養的,凡是拿錢買的都不具備競爭力。
這里有兩種組織能力:一種是職能型的能力,一種是協調型的能力。這都是要我們自己去打造的。企業有戰略、商業模式,當選擇一個戰略和商業模式的時候,一定要去執行,執行要靠人、體系、制度實現和落地。我們還是要關注人,關注經營。

二、企業營銷發生了什么變化?

周宏騏教授:
  
很多人問我傳統營銷和互聯網營銷有什么不一樣?一句話講不破,但是它們之間有一個共同點,就是營銷的本質是什么?是為客戶(內部客戶和外部客戶)和合作方創造價值,尤其是好的感知價值,沒有好的感知價值,利潤是上不去的。
移動互聯網來之后,創造感知價值的方法、工具和邏輯與以前不一樣了。2002-2008年做什么掙什么,我們給它取一個名字,叫“產品經濟”或“營銷2.0”時代,講的是4P,有一點差異化的好產品(Product),加上好的性價比(Price),找到渠道(Place)為王,最后通過巨大的整合營銷傳播(Promotion),讓你知道這個企業有底氣的。
2008年之后,供大于求,中國和全球都進入產品過剩時代,我們進入體驗經濟時代,開始談商業模式,營銷談業態,也就是滿足需求的方式的改變,商業有新的業態,學習有新的業態,各行各業都產生了新的業態,傳統營銷迎來了美學, “體驗經濟”到來,出現了海底撈、攜程網。
但是到了2012年,當移動互聯網和社交二合一的時候,我們真正進入“營銷3.0”時代,也就是“參與互動”經濟時代。
營銷大師科特勒在《營銷3.0革命》告訴我們營銷有四個重要工具,我們叫做新營銷組合:
第一,一定要有強內容,比如戈壁挑戰賽,強內容可以把人聚合在一起,于是產生了第二點,強社群,形成社群商業時代,有了這些之后,社群不管在什么活動下,都是場景策劃,這就是第三點,我們過去不談場景策劃,但是今天我們需要在不同的場景內以客戶為中心,最后,通過人們在各個場景得到情感的共鳴之后,產生了銷售的連接落地,最終讓企業在創造價值階段得到回報。
  
移動互聯網和過去最大的不同是這四方面的工具,但是在真正的操作里,有三個部分:
第一部分是通過移動互聯網在所有的社交化賬號里建立連接,這是起點;
第二部分是通過各式各樣的營銷戰役吸粉;
大家給你關注點贊,但是不激活也不行,這就是最難的的第三個部分,個體得激活,就好像申請了信用卡,但是不開卡,或者開卡后不激活,不變成活躍用戶,這是沒有用的。所以最后最難的就是一個企業怎么變成社會化思維和社會化運作的企業,能投通過線上線下的互動為用戶創造價值,使得粉絲能夠具有粘性,變成長期的鐵粉剛粉宇宙粉。
當他變成粉絲,我們可以不斷地生產內容,在社群里有很多活動,和他們在不同的場景創造不同的價值,最后不斷地設計連接,使得大家通過互聯互通的理念都很開心,形成社會化分發和轉化,我想這是移動互聯網造就的新營銷和酒營銷很不一樣的地方。
商業3.0是基于四個因素搭建的新商業:移動終端、大數據、云計算、社交(尤其是社交媒介),從而產生了共享經濟、免費經濟、懶人經濟。商業3.0最重要的是粉絲經濟,什么叫經濟?有供、有需,就是經濟,但是如果不能產生利益和落地就不是商業。
粉絲經濟包括內容商業和社群商業,粉絲聚在一起,內容怎么變現?內容可以發展出電商,內容可以發展出社群,所以內容和社群是在一起的。
如果這個生意起來了,你如何成為管理粉絲的公司?今天怎么管理這樣的公司?必須是小單元。
商業4.0也不遠了,它會有幾種技術:傳感器(過去的數據比如CRM,都是結構化數據,所有數據都記錄下來,所有數據都有時間戳,一旦串在一起,一個人生活工作的軌跡、畫像和過去是不一樣的)、區塊鏈(時間戳和智能合同)、人工智能,這些會創造新商業4.0。
無人駕駛車已經出來了,它改變了什么商業模式?是以后不用開車了嗎?一個人買車最大的痛點是買完車之后95%停在車庫里面,但是共享之后,實現用車的邏輯和路徑是不一樣的。如果是這樣的商業4.0,那么所對應的營銷會怎樣?那就是驅動一個更誠信的社會和更精準的營銷。這樣的世界,7、8年后就會實現,未來已經來了。
商業4.0的輪廓已經隱約出現。

三、商業模式發生了什么變化?

魏煒教授:
  
從商業模式看過去30年,過去叫得上名字的優秀企業,它們的商業模式都不一樣;同時,它們的商業模式以前在歷史上也沒有,隨便拿一個公司,不管Google、Facebook,還是像微軟、英特爾這樣的公司,包括中國的企業BAT也好,或者其他的公司,發現他們的商業模式非常獨特。
我們最近在關注研究一種指數型增長的企業,就是四五年時間從一個創業公司變成市值幾百億,甚至幾千億的公司,我們發現它的商業模式也是非常有特點的。
我們從這樣三個維度來看:第一,總能定出一個不可思議、超乎想象的增長目標;第二,都能借助技術把各種行為(顧客行為、顧客和企業之間的行為、企業和外部合作伙伴之間的行為)數字化;第三,通過智能化極大地放大處理能力。
  
我把商業模式定義為利益相關方的交易結構,指數級增長的企業有三個特征:
第一個特點:“杠桿資產”
一個企業如果擁有用自有的資源撬動更多的外部利益相關方的資源能力,我們稱之為“杠桿資產”,如果你的杠桿資產比較大,能夠容易進入到指數型增長的渠道;
第二個特點:以社交化方式進行交往
未來企業的商業模式,用戶和用戶之間、用戶和企業之間、企業內部、企業和供應商之間,都應該以社交化的方式來根據交往。將來的組織一定是社交型的,只有這樣才會發現你的影響力、營業額、市值會高速增長。
第三個特點:急需急供
不管哪一個利益相關方有需求,另外一類供給方都會及時去響應這個需求,這是一種非常重要的商業模式特征。
過去五六年和未來三十年,任何企業都可以具備這些條件,如果你擁有這樣的商業模式思維,都可以幫助你的企業市值指數級增長。


四、互聯網時代,企業如何學習?

 
魏煒教授:
我喜歡讀書,每天也看大量跟商業模式有關的文章、案例。就連我看到這么多海量的信息都很費勁,人們如何在最短的時間高效率地學到自己想學的東西呢?
現在都是碎片化學習,之前網上流行一篇文章“為什么越學反而越蠢?——碎片化學習是個騙局”(為古典所寫),但是換種角度看,我們個人成長中,知識體系的建立由幾部分組成:系統化的知識框架、實踐、總結歸納、內心修煉、碎片化信息來源,最后才形成解決問題的能力體系。
今后的學習,一方面要有系統化結構化的學習(通過商學院、書本、網上系統化閱讀),一方面要每天接受鮮活的企業實踐案例,一方面通過和行業內的專業人士建立溝通交流互動的渠道。
  
朱武祥教授:
我一直說這是一個大變革時代,尤其是兩類,一類是基礎設施,就是物聯網、互聯網、區塊鏈、云計算、人工智能加基礎設施技術,一類是行業技術,比如醫療、新材料、能源。基礎設施技術對所有產業形成重大沖擊,但也帶來更高效率的交易工具,有了這工具之后,理論上效率更高。
亞馬遜是幫你決策,通過數據讓你決策更精準,Costco是幫你選擇商品。你怎么在有限時間通過專業選手選擇,減少你無謂的選擇時間,提高效率?原點學習社,可以讓你在學習上別選了,或者少選了,我們是一級中介。我們不光是傳道,我們也在努力創造,適應互聯網基礎設施變革,讓大家學得更愉快、更輕松、更有效果。我們探索以后的教學方法,不是100頁的書,而是可能會通過漫畫讓大家學習。

忻榕教授:
互聯網時代大家有一個恐慌的心態,就是信息非常豐富、傳播非常快、碎片化知識點非常多,每天都看不完,于是就發生兩種現象:
一種像無頭蒼蠅,到處去看各種東西,有真有假,有的實用,有的不實用,浪費我們精氣神;
一種是逃避,我看到一些高管去做禪修,不是說禪修不好,“心學”很好,但是他們認為只有這個可以解決所有問題。
在這種恐慌下,個人需要提升,可以找個組織或學校讀書,但不是所有人有這樣的機會。原點學習社希望可以提高你在工作和職業生涯的進步,如果你想在公司有更多貢獻,我們希望提供一點點幫助,用我們的眼光、積累的結構化知識和經驗,用中國環境和語言來給大家做一些詮釋,這是我們愿意在一起的價值和原因。

周宏騏教授:
  
從市場營銷做生意的角度,每一個時代的人都想用創新的方式,把上個時代的人做過的生意重做一邊(今天的職業革命家和年輕創業者正在用更寬廣的頭腦重做一遍傳統產業)。今天的互聯網新思潮,我們認為用技術可以把知識重做一遍,為社會創造更高的價值。
什么是原點?在紛紛擾擾的世界里,還是要談本質的問題,我們是否可以聚在一起用我們的視角(今天沒有人可以說哪個企業案例是最佳實踐,但是我們可以提煉出幾個知識點),給企業家一點啟發,當你在學的時候也學會用新的方法。
當我們在選擇案例的時候,我們能一起用更犀利的角度從原點抓住中心。我是做營銷銷售出身的,

原點是什么產品?
第一,我們要挑選有代表性的企業,大家一起來解讀,跟著創始人一起為社會做貢獻;
第二,成為精心挑選的陣地,用新的方式創造價值,一起傳播好的知識的價值。
肖星教授:
  
很多人對財務的理解是非常狹隘的,理解成“記賬”的工作,其實遠遠不僅如此,二十從管理者角度看到全局以及如何賺錢。
財務的目標特別明確,就是賺錢,然后告訴你用什么路徑去賺錢,同時看到企業部門如何為賺錢而組織在一起,這是任何一個管理者都特別需要的視角,但是過去的財務教育者很少從這個視角考慮,而是從記賬看待。
互聯網時代知識非常龐雜,技術變化非常快,外界環境紛繁復雜,我們更要以不變應萬變,我們需要理解背后的邏輯是什么,然后形成看問題的角度,找到自己解決問題的看法和視角。
過去三年在網上聽我課的同學有30多萬。我會繼續做這樣的工作,讓大家更快更容易更愉悅地了解財務的知識架構。
陳春花教授:
  
我們聚在一起是因為互聯網,互聯網給學習帶來巨大挑戰:
第一個挑戰,信息傳遞方式改變了,如果我們只是傳遞知識和信息,會被技術所替代;
第二個挑戰,現在的學習路徑河方式非常多元,我們可以在任何時間任何地點學習,這就對傳遞知識的方式帶來挑戰,如果只是停留在書本和課堂上,就會離學習很遠;
第三個挑戰,今天確實沒有最佳實踐案例,我們曾經特別喜歡的企業今天也遇到巨大的挑戰,我們原來從不知道的企業在突然亮相,這讓我們在做管理學研究和教學上遇到很多挑戰,能否跟蹤企業動態實踐,同時和研究、學習做對接,是遇到的第一個問題;
第四個挑戰,互聯網帶來的最大特點是不確定性,我們到底是學知識,還是學思維方式,這對學習本身的結果也提出不同的要求。
我們都是看很多東西的人,發現大家都很辛苦(我現在線上的課程已經過了1000萬人看,如果在線下是很難完成的),所以我們想如何推動企業學習和商學教育的進步,是我們要做的事情。
在互聯網下的企業學習,我覺得有幾個特點:
需要通過線上技術更廣泛地獲取知識和信息;
我們需要做更加理智的獨立判斷,否則會被信息淹沒;
通過動態互動(和員工、用戶);
做出行為的選擇。
這就需要線上和線下的設計,未來我們7個教授的邏輯是希望把知識打穿,通過打穿的邏輯來解決大家遇到的難題,可能一個問題可以看到7個領域的理解,我們希望通過所有角度打穿,借助線上的能力,實現更廣泛、更大人群的覆蓋,讓知識傳播的面更大,但我們希望大家回歸到線下,線下的部分其實挺重要,有互相評論,最后幫助大家行動。
我們給你一個原點,但是世界由你去撬動,我們會把基本的東西和邏輯告訴大家,你們去撬動世界。學習最大的力量不是知道多少、了解多少,而是因為學習帶來的行動力和改變。

原點學習社是由魏煒、朱武祥、陳春花、忻榕、肖星、周宏騏、廖建文7位老師聯合發起的互聯網學習型社群,致力于改革傳統學習模式,為企業管理者提供最優質的原創管理思想和實踐案例。

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